Infraestrutura no Brasil: Lições de 2006 e o risco que você não pode ignorar em 2026

A Evolução do Financiamento de Infraestrutura no Brasil: Lições de Experiência

Lembro-me de 2006, um período marcado por inflação baixa, em torno de 3,2%, e um crescimento econômico moderado de 2,9%. A taxa Selic era elevada, em 13,25%, e o cenário político era intenso devido à reeleição de Lula. Naquela época, estudávamos a PPP da linha 4 do metrô de São Paulo, em paralelo com a nova lei de PPP (Lei 11.079/04).

Muitos dos investimentos necessários exigiam importações, como os trens e sistemas. Com o câmbio do dólar flutuando em R$ 2,30, tínhamos um contrato que se estendia por mais de 30 anos, exigindo precisão nas premissas.

Comparando Cenários: De 2006 ao Ciclo Monetário Atual

Hoje, exceto pela valorização quase dobrada do dólar, as demais premissas de 2006 guardam semelhanças notáveis com o ciclo monetário que vivemos atualmente. Nossa estratégia na época foi o chamado Naive Hedge, ou Hedge Ingênuo. Isso ocorre quando as tesourarias das empresas tentam se proteger comprando ou vendendo contratos futuros na mesma quantidade do ativo que possuem, sem otimizar a razão de hedge por modelos estatísticos.

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Esse método é simplesmente um acoplamento de 1 para 1 com o risco de base, ignorando que o derivativo e o objeto de hedge são distintos. Por diversos motivos, inclusive este, não tivemos sucesso na vitória. Passados vinte anos, ainda observamos empresas que protegem insumos, como derivados de petróleo, de maneira míope ou sem proteção adequada para investimentos desse tipo.

A Necessidade de Visão Sistêmica nos Projetos de Infraestrutura

Um exemplo disso foi o descompasso entre o final de 2024 e o início de 2025, quando o preço do Brent caiu, mas o Cimento Asfáltico (CBUQ), derivado do petróleo, continuou em alta. Se não analisarmos o capex como um portfólio de investimentos — incluindo aço, diesel e IPCA, por exemplo —, traremos riscos externos ao projeto, replicando erros de 2006.

O Brasil retomou o uso de concessões e PPPs como vetores de desenvolvimento. Portos, rodovias, saneamento e outros ativos públicos voltaram ao centro da agenda, sinalizando um Estado mais pragmático e uma economia buscando recuperar a capacidade de investir em infraestrutura com escala e continuidade.

O Ponto Crítico: Da Modelagem à Operação

O fator decisivo, contudo, não reside mais apenas no pipeline de projetos. Ele está na capacidade das empresas de gerir este novo ciclo com maior sofisticação do que no passado. Quem vive o setor há décadas sabe onde os projetos costumam falhar. Raramente é durante a obra; quase sempre é na modelagem.

Estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental (EVTEA) excessivamente determinísticos, modelos financeiros lineares, risco regulatório mal calculado e demanda tratada com otimismo estrutural continuam gerando ativos que parecem robustos no leilão, mas que se mostram frágeis na operação real.

Transformando Contratos em Plataformas Adaptativas

Em contratos de longo prazo, o business case original se descola, a adaptação é postergada e o custo da mudança cresce, transformando-se em um problema de caixa, governança e execução. A experiência brasileira desde os anos 2000 ensina outra lição: mesmo em ciclos de juros muito altos, foi possível inovar com disciplina para proteger variáveis, criatividade para montar o funding e capacidade de ajustar contratos sem destruir valor.

Isso foi visto em concessões rodoviárias, mobilidade e saneamento. Reequilíbrios sem ruptura, hedge pensado como arquitetura de exposição e não apenas como defesa de uma variável isolada, combinados com negociação institucional séria, sempre diferenciaram os bons operadores dos meros apostadores de planilha.

O Desafio da Convergência Tecnológica e Estratégica

O desafio atual é mais complexo. Não basta apenas repetir a boa disciplina financeira do passado. É preciso unir essa experiência com tecnologia, dados e novas capacidades organizacionais. Em 2006, o driverless era tecnologia futurista; hoje, a inteligência artificial ainda não é uma realidade consolidada.

Dados recentes apontam para um impasse: enquanto 38% dos CEOs se mostram confiantes no crescimento da receita nos próximos 12 meses, há mais da metade, 56%, que não identificaram benefício relevante de IA em receita ou custo. Paralelamente, 51% já competem em novos setores, e 60% esperam precisar de menos profissionais de início de carreira devido à IA.

Conclusão: A Plataforma Viva como Vantagem Competitiva

A tecnologia já alterou a pressão competitiva, a estrutura de trabalho e a agenda estratégica. O que ainda não entregou de forma disseminada é um resultado operacional consistente. É assim que surge a transition debt (“dívida de transição”), quando a empresa adia o redesenho estrutural necessário para a IA funcionar de verdade.

O retorno só aparece quando a tecnologia está conectada à estratégia, à gestão de risco, aos processos e à cultura organizacional. Uma concessão moderna não pode ser vista como um ativo estático com tecnologia anexada ao final. Ela deve nascer como uma plataforma adaptativa, com interoperabilidade, dados, flexibilidade contratual e governança.

A verdadeira vantagem competitiva não virá apenas de vencer o leilão. Ela virá da capacidade de saber operar essa transição complexa, transformando o contrato em plataforma viva e o risco em estratégia.