Desafiando o Conforto: A Arte de Voar
Em carreiras e empresas, a tentação de se apegar ao que já é conhecido é forte. Rotinas, funções estáveis e mudanças graduais podem parecer reconfortantes, mas, segundo Sanjay Khosla, pesquisador sênior e professor adjunto, essa zona de conforto esconde perigos. “Todos na vida têm uma escolha: acomodar-se ou decolar”, afirma o ex-executivo sênior da Unilever e da Kraft International.
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Khosla defende que a permanência no conforto é um risco, e propõe quatro lições para reconhecer quando estamos presos e como iniciar o processo de “voar”.
Foco no Futuro
Uma característica central do conforto é a fixação no passado. Para as empresas, isso frequentemente se traduz em manter produtos, processos e estruturas além do ponto em que deixam de gerar valor. Khosla relata a história de uma multinacional que, após anos de sucesso, sucumbiu à complacência.
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A empresa, presa ao passado, temia o novo, mesmo quando a concorrência ágil, utilizando a inteligência artificial de forma eficiente, ganhava participação de mercado. Khosla insistiu na empresa se concentrar em prioridades, investir recursos significativos nelas e interromper atividades que não geravam mais valor.
A resistência do CEO, que insistia em manter as práticas conhecidas (“sempre fizemos assim”), exemplifica o perigo da acomodação. A lição é clara: o que funcionou ontem pode ser o que impede o crescimento amanhã. Líderes precisam ser honestos sobre o ciclo de vida de seus produtos e processos.
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Ouse Sonhar Grande
Preparar-se para voar significa olhar para o futuro, evitar suposições sobre o passado e ter a coragem de agir decisivamente. Voar exige metas ambiciosas e empoderamento das equipes. Khosla descreve como uma divisão estagnada de uma grande multinacional superou dificuldades com uma combinação de ambição e compromisso.
Inicialmente, o crescimento havia estagnado, mas ao reconhecer a necessidade de mudança, Khosla desafiou o diretor a adotar um objetivo audacioso: dobrar o volume de negócios em três anos. A princípio, o líder entrou em pânico, mas percebeu que atingir essa meta exigiria uma abordagem diferente.
Em vez de silos funcionais, a equipe se organizou em pequenas “equipes de elite” para tarefas específicas. Essa transformação marcou o início de uma nova abordagem, baseada em agir como empreendedores. “Acertem o básico”, disse Khosla, “Não fiquem paralisados, analisando tudo o que se passa à sua volta.
Mãos à obra!” Se não obtivessem sucesso, isso seria aceito como parte do processo, guiando a forma de lidar com os clientes. A equipe se concentrou em maximizar o potencial de algumas contas importantes, inclusive através da criação de equipes conjuntas com seus clientes.
Os resultados foram reveladores, demonstrando que mesmo uma divisão que passa por dificuldades pode revitalizar o desempenho com metas ambiciosas e autonomia para as equipes.
Sabote a Si Mesmo (Antes que os Outros o Façam)
Para voar, é preciso coragem para não seguir suas próprias regras. Khosla conta a história da Hindustan, braço indiano do grupo multinacional de bens de consumo, que enfrentava forte concorrência no mercado de detergentes. A solução foi lançar a Wheel, uma marca de detergente com uma estratégia de marketing diferente: o sabão em pó era produzido em betoneiras em vez de fábricas tradicionais, e sua campanha era “rústica, terrosa e assumidamente rural”.
A apresentação inicial foi recebida com desdém, mas a equipe, apoiada por um chefe sênior, seguiu em frente, testando a ideia apesar da resistência interna e do risco para suas carreiras. “A ansiedade era grande. Eu não conseguia dormir à noite”, relembra Khosla. “Valia a pena todo esse pânico, arriscar minha carreira e a carreira da equipe?
Estou convencido de que não havia outra escolha. Tínhamos que voar”. A aposta valeu, o lançamento foi um sucesso, o produto foi implementado em toda a Índia e o modelo foi copiado. Romper com o modelo de negócios pode parecer arriscado, mas recusar-se a mudar leva a empresa ao declínio.
A vantagem de romper é desbloquear um novo crescimento.
Reúna Opiniões Diversas
Nem toda tentativa de voar dará certo. Líderes devem analisar cada decisão com atenção para saber quando insistir e quando desistir, obtendo o máximo de opiniões possíveis. Khosla lembra o caso de uma empresa que estudava construir uma fábrica de US$ 200 milhões em uma região subdesenvolvida do Brasil.
A decisão foi tomada por meio de “Workshops de descoberta”, uma série de discussões que abre espaço para ideias e, em seguida, restringe as opções mais promissoras. “É muito perigoso deixar só o líder tomar a decisão final”, diz Khosla. Workshops de descoberta trazem diversas vozes para a sala sem deferência à hierarquia, garantindo que a discussão não seja dominada por um pequeno grupo.
Esses workshops ajudam as empresas a decidir se devem investir ou continuar investindo em um projeto ou se é mais benéfico redirecionar os recursos para outras áreas. No caso do Brasil, a fábrica tornou-se uma das instalações mais avançadas da empresa.